Wachstum in neuen Strukturen nach Merger
Funktion: 2006-2009, Regional Vice President in MEA plus Russia at Merck KGaA, Total Employees Region: 500, approx 220 mEUR Turnover
Ausgangslage und Situation:
PMI in MEA & Russia. Zwei sehr unterschiedliche Firmen (Merck – Serono) mussten in einer neuen Struktur zusammengefasst werden. Ziel: Erhalt des Umsatz Wachstums und Erhalt des Produkt know-hows in allen Ländern.
Maßnahmen:
Neu Gründungen von Legal Entities (Moskau, Tunis, Dubai). Erfolgreicher HR Prozess fuer 6 General Manager und Regional Team. Team Building und Business Struktur (z.B. Business Meetings) um Team Kultur und Geschäft voranzutreiben.
Ergebnisse:
Marktwachstum über Benchmark in allen Regionen/Ländern von 170 mEUR auf ca 220 mEUR in knapp zwei Jahren (+27%)
Belastbare Strukturen in allen Ländern mit know-how für das integrierte Produktportfolio.
Harmonische Integration nach Kauf eines Wettbewerbers
Funktion: 2011-2012, CEO Netherlands Merck B.V., Gesamt Anzahl MA ca 350, Pharma Umsatz ca. 40 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Post Merger Integration, Niederlassung in den Niederlanden: Zukauf von Millipore durch Merck 2011. Integration von Customer Service Center (Mitarbeiter 250, Betriebsrat) und anderen Einheiten in die bestehenden Merck Strukturen.
Maßnahmen:
Angleichung von Compliance-, Legal- und Finanz- Richtlinien. Neuordnung von Richtlinien, z.B. Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat oder Dienstwagen Richtlinie.
Ergebnisse:
Beendigung vor Ablauf des Ziel-Datums mit Zustimmung des Betriebsrates.
Reibungsloser Wechsel auf neue Richtlinien ohne negative Auswirkungen auf das Geschäft.
Komplexitätsreduzierung durch Sanierung mit nachfolgendem Verkauf einer Tochtergesellschaft
Funktion: 2019-2020, Chief Operating Officer Allergopharma, Deutschland, Gesamtmitarbeiter Commercial: 150, Umsatz 100 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Verkauf eines mittelständigen Unternehmens aus dem Konzernportfolio: Firma nicht profitable. Kein Strategischer Fit für den Konzern. Sanierung und Verkauf angestrebt.
Maßnahmen:
Deutliche Verbesserung der Kostenstruktur im weltweiten Vertrieb. Beitrag insbesondere durch Anpassung der Kosten in operativem Geschäft, z.B. Auslandsniederlassungen.
Verkauf des Unternehmens innerhalb von 12 Monaten.
Ergebnisse:
Erhebliche Anhebung der Gesamtrentabilität innerhalb eines Rechnungsjahres. Verkauf deutlich vor Zielfrist, innerhalb von 5 Monaten nach Ausbietung.
Rentabilitäts-Steigerung des Produktportfolios durch Lizenz-Vergabe
Funktion: 2018-2019, General Manager Merck Korea, Mitarbeiter 133, Umsatz 78 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Portfolio Auslizenzierung in Merck-Korea: Teil des Portfolios nicht profitable genug und mit negativem Effekt auf Gesamt-Rentabilität.
Maßnahmen:
Teilportfolio an Vertriebspartner zur Vermarktung gegen Lizenzgebühren übergeben. Mitarbeiter Reduktion von ca 45 MA, z. Teil Übernahme des Teams durch Partner.
Ergebnisse:
Anhebung der Gesamtrentabilität von 2-3% (Operativer EBIT).
Viel hilft nicht viel, sondern RICHTIG hilft viel - Erfolgreicher Produktlaunch durch cleveres Marketing
Funktion: 2010-2014, CEO Netherlands Merck B.V., Total Employees 350, Pharma Umsatz ca. 40 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Neues Produkt in PKU (Phenylketonurie), bisherige (Global Corporate) Launch Strategie nicht erfolgreich. Kein Geld vom HQ für weitere Marketing Aktionen. Erwarteten Umsätze blieben aus.
Maßnahmen:
Fokus auf KOL und Studie mit neuem Testverfahren an führender Universität (Groningen). Lokaler Budget shift von anderen Produkten, Gesamt-Marketingbudget blieb neutral.
Ergebnisse:
Initiale Investition von 500 TEUR für Studie (Patienten Tests). Dann Aufnahme des Testes in Rückerstattung durch Krankenkassen, stabile Umsätze von ca 5 mEUR/a mit geringen operative Kosten. Erfolgreichster Launch innerhalb des Konzerns. Höchster Umsatz weltweit nach USA und Deutschland, trotz geringer Marktgröße der NL.
Kundenkenntnis richtig übersetzt führt zu Wachstumsschub
Funktion: 2016-2018, General Manager Merck Korea, Mitarbeiter 133, Umsatz 78 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Stagnierende Umsätze eines wichtigen Onkologie Produktes trotz Marktwachstum in dem Segment "Colorektaler Krebs" mit Marktanteil Verlust.
Maßnahmen:
Fokus auf zusätzliche neue Zielgruppe (Chirurgen) da in ca 30% der Krankenhäuser Chirurgen mit Schwerpunkt Leberresektionen wichtige Entscheidungstreiber waren.
Ergebnis:
Erneutes Wachstum von 5-10% in den nächsten zwei Jahren und Marktanteil Zuwächse.
„Channel Switch“ von Großhandel auf „Direct Sales“ verdoppelt Marktanteil
Funktion: 2010-2014, CEO Netherlands Merck B.V., Total Employees 350, Pharma Umsatz ca. 40 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Niederlande, Gonadotropine: Preissenkungen durch Krankenkassen-Erlasse. Marktanteilgewinne von Billig- Anbietern, Marktanteilverluste für unser Portfolio.
Maßnahmen:
Umstellung von Grosshandel auf Direkt-Belieferung mit Einsparung von 8% Marge. Preissenkung um 4%, Neuverteilung der Restmarge auf eigene Logistikkosten und Krankenhäuser. Ausweitung des Service Porfolios (z.B. Training für Krankenhaus Personal).
Ergebnisse:
Geringer Preisunterschied im Vergleich zu günstigeren Anbietern, aber in Balance mit Produktvorteilen. Durch Direktverträge und Service Angebot Steigerung des Markanteils von 35% auf knapp 60% in 18 Monaten.
Rückgewinnung von Marktanteilen durch das „kleine Sales-Einmaleins“ und klare KPI's
„Kunden. Einfach. Machen“
Funktion: 2014-2015 CEO Merck Benelux, Gesamt Anzahl MA 550, Pharma Umsatz 90 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Belgien: Stagnierende Umsätze eines Onkologie Produktes trotz Marktwachstum in dem Segment (Colorectal Cancer) (Marktanteil Verlust). Jahresziel Erreichung in Gefahr (-15% hinter Ziel).
Maßnahmen:
Austausch des BU Heads. Einführung von Sales Force Effektiveness (SFE) Massnahmen. Klare KPIs und Reporting Struktur. Neuordnung der Target-Kunden nach Marktforschung. Update der Produkt- Materialien und Kernaussagen über das Produkt im Dialog mit den Kunden.
Ergebnisse:
Rückgewinnung der Marktanteilverluste. Jahresziel noch erreicht.
“Das geht nicht” – gibt es nicht! Fax goes Online - Digitalisierung des Produkt- Bestellprozesses
Funktion: 2019-2020, Chief Operating Officer Allergopharma, Deutschland, Gesamtmitarbeiter Commercial: 150, Umsatz 100 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Status Quo: Personaliserte Produktbestellungen per Fax durch Apotheken. Dadurch keine Schnittstelle im Customer Service Center zum ERP System. Hoher manueller Arbeitsaufwand mit hoher Fehlerquote.
Maßnahmen:
Digitale Bestellung durch die Apotheke anhand des Rezeptes. Nutzung der MSV3 Schnittstelle des Apothekenbestellsystems. Digitale Datenübertragung ins ERP.
Ergebnisse:
Reduktion der manuellen Nachbearbeitung, Fokus auf echten “Kundenservice”, Reduktion der MA von 15 auf 10, Vereinfachung der Konfektionierung .
Digitalisierung der Customer Journey steigert Kundenstamm um 40% (Target Marketing)
Funktion: 2016-2018, General Manager Merck Korea, Mitarbeiter 133, Umsatz 78 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Aufbau eines digitalisierten Omnimarketing – und Vertriebsmodells: Kostendruck, Änderung des Kundenverhaltens, mangelnder “Reach”.
Maßnahmen:
Digitalisierung aller Materialien, Ausarbeitung von Customer Journeys zum “Storytelling”, Anpassung der Marketing Abt., Training von sog. “Telereps”.
Ergebnisse:
Kontakt pro Kunde erhöht, Senkung der Cost per call, Ausweitung des Kundenstammes (von 1700 auf 2200).
Vorwärtsintegration ermöglicht Margensprung: BestellApp für den Großhandel
Funktion: 2016-2018, General Manager Merck Korea, Mitarbeiter 133, Umsatz 78 mEUR
Ausgangslage und Situation:
Digitalisierung und Vereinfachung des Order Prozesses mit dem Grosshandel: Sehr kleinteiliger Grosshandelmarkt (Korea) mit ca 60 Grosshändlern, zum Teil als Familienbetriebe. Bestellung über Fax. Kaum Überblick über gelagerte Mengen. Hohe Kosten, viel Admin.
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Maßnahmen:
Digitalisierung der Bestellung über eine App auf dem Mobiltelefon mit Auslösung einer Bestellung (auf Wunsch). Reduktion der Grosshändler auf 40.
Ergebnisse:
Reduktion der Admin von 30 min auf 3 min pro Bestellung, Margengewinn von ca 2-3%, kompletter Überblick der Ware in Transit (Lager).